绩效考核：站稳平衡木

绩效考核问题历来都是企业人力资源管理的难题，能否处理好这个问题已成为影响企业成败的重要问题之。绩效考核作为企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。由此，建立一套科学的绩效考核体系就成为促进企业长远发展的必要措施，从而在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

 一般来说，优秀的绩效考核体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。很多大公司都相当重视在企业内部建立科学的绩效考核体系，联想就是一个明证。

多年来，联想各部门的绩效考核激励政策大致项目，销售部门与职能人员几乎没有分别：以团队考核为主，个人绩效目标不明确等等。而随着联想业务模式的变革以及市场竞争的加剧，这种考核方式对于目标很明确、业绩差异很明显的销售人员已经明显不适合，它不利于公司销售目标的完成和优秀人才的保留。因此，联想集团开始采取各种措施实施新的激励与绩效考核改革方案。

 新的绩效考核体系着重员工考核的个性化，针对不同的部门不同的人员设定不同的绩效考核标准。不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标；而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注销量。另外，设定个人、团队双指标体系共存的绩效考核机制。例如销售部门的员工，不仅根据个人业绩，同时也参考整个部门的业绩来综合评定绩效。同时，与员工充分沟通绩效考核过程中的一切问题，在企业内部营造公开、公平、透明的沟通氛围。此外，在人才的选拔和任用上，联想也有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是通过绩效成绩在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。

联想的绩效考核看似“混乱”，实则是从企业整体战略出发的一种大胆的尝试。关于企业的绩效考核体系，一般都会采用360度、KPI、平衡记分卡等等考评工具对员工的工作业绩进行评估，但是这些都是从员工个人的业绩出发来进行评估，鲜有联想这种个人、团队双指标体系共存的考评方法。另外，联想还要求每个员工都要有个性化的目标设置，不论是在销售部门还是在职能和研发部门，联想都在使绩效考核尽量个性化。究其缘由，这是与联想“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业目标以及联想的独特的企业文化密不可分的。

联想的企业文化是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。分析联想在绩效管理实施过程中的具体措施，对于企业文化对于绩效管理的烙印可见一斑。

 联想的绩效沟通在于事前让员工知道为什么考核和如何考核上，事后对问题进行分析以及事中及时的纠正和完善。此外，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效，绩效考核的知晓率是考核联想人力资源工作者的重要绩效指标之一。采取这种管理方法是与联想重视沟通的企业文化是一脉相承的。正是由于联想一直重视在企业内部营造沟通氛围，才使得绩效管理的过程透明、公开。此外，联想的用人标准不惟学历重能力，不惟资历重业绩，形成一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，更是其企业文化最直接的体现。这种灵活科学的绩效考核体系极大地发挥了员工的工作热情，挖掘了员工的潜力，是的人力资本真正成为联想未来发展的主动力。

纵观我们企业，在绩效考核上普遍存在一些问题。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不现实，未形成有效的反馈机制等等，使整个绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

究其缘由，问题产生的根本在于企业缺乏灵活科学的绩效考核体系。首先，绩效考核的重要性未受到充分的重视，对绩效考核的作用理解不深。有些企业认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间，还有相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上。其次，绩效考核方法不科学，考核过程缺乏公开。很多企业绩效考核主要靠主观裁决，有的甚至大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。我国大部分企业也缺少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨。最后，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。很多企业绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。员工得到的绩效考核结果不能有助于企业战略的实施和管理。

面对这种情况，联想的绩效考核体系为很多企业提供了有益的借鉴。采用科学灵活的绩效考核体系，重视考核过程与员工之间充分的有效的沟通，注重员工考核的个性化指标等等，对于上述问题的解决大有裨益。

 绩效考核管理系统的建立关键是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，同时考核的目标要与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价。此外，充分发挥薪酬作为绩效管理的杠杆调节作用，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，真正发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。